Innovation beginnt nicht mit einer Entscheidung – sie beginnt mit einer Vorstellung. Einer Idee, einem inneren Bild davon, wie etwas anders, besser, zukunftsfähiger sein könnte. Bevor Menschen handeln, müssen sie sich etwas vorstellen können. Diese Fähigkeit zur Imagination ist kein „weicher“ Faktor im Innovationsprozess, sondern eine zentraler Treiber. In unserer Arbeit mit Führungskräften nutzen wir die Imagination bewusst, um Innovation und Change voranzubringen.
Warum Bilder mehr bewirken als Worte
Bilder – ob reale Beispiele oder innere Visionen – aktivieren das Gehirn auf eine tiefgreifende Weise. Sie sprechen nicht nur das rationale Denken, sondern auch emotionale, intuitive und körpernahe Ebenen an. Sie helfen, Komplexität zu reduzieren, machen das Unbekannte vorstellbar und motivieren zum Handeln. In Veränderungsprozessen fungieren sie als innerer Kompass und verbinden Einzelne wie Teams mit einer gemeinsamen Richtung.
Die theoretischen Grundlagen der Imagination im Innovationsprozess
Dass innere und äußere Bilder eine zentrale Rolle in Innovationsprozessen spielen, ist wissenschaftlich gut fundiert. Verschiedene Forschungsrichtungen – von der Kognitionspsychologie über die Neurowissenschaften bis hin zur Management- und Innovationsforschung – liefern Erklärungen dafür, warum Imagination so wirksam ist.
Lawrence Barsalou zeigte bereits Ende der 1990er-Jahre, dass unser Gehirn bei der Vorstellung zukünftiger Situationen oder Handlungen dieselben neuronalen Netzwerke aktiviert wie bei deren tatsächlicher Ausführung. Dieses Phänomen, bekannt als mentale Simulation , macht deutlich: Wenn wir uns etwas vorstellen, proben wir es gewissermaßen in unserem Kopf. Auf diese Weise wird Imagination zu einem kognitiven Trainingsraum für neues Denken und zukünftiges Handeln.
Ergänzt wird diese Perspektive durch Studien zur sogenannten episodischen Zukunftsimagination (engl. episodic future thinking ). Dabei geht es um die bewusste Vorstellung konkreter Zukunftsszenarien. Menschen die diese Fähigkeit gezielt einsetzen, zeigen eine größere Bereitschaft, kreative Entscheidungen zu treffen, Risiken einzugehen und langfristige Strategien zu entwickeln. Indem sie sich mögliche Zukünfte bildhaft ausmalen, erweitern sie ihren Denkraum und eröffnen neue Handlungsoptionen.
Auch in der Organisationsforschung findet sich eine starke theoretische Verankerung der Imagination – insbesondere in der Sensemaking-Theorie von Karl Weick. Veränderungsprozesse, so Weick, sind nur dann erfolgreich, wenn Menschen in der Lage sind, Sinn in einer unübersichtlichen Situation zu konstruieren. Zukünftige Zustände müssen nicht nur rational verstanden, sondern auch erzählt und verbildlicht werden. Bilder spielen dabei eine zentrale Rolle: Sie helfen, Orientierung zu schaffen, Unsicherheit zu reduzieren und kollektive Anschlussfähigkeit herzustellen.
Schließlich zeigt sich die Bedeutung von Bildern auch in der Praxis aktueller Innovationsmethoden – etwa im Design Thinking . Hier wird visuelles Denken ganz bewusst eingesetzt, um komplexe Probleme greifbar zu machen, Ideen sichtbar zu machen und Kommunikation innerhalb von Teams zu erleichtern. Visualisierungen, Prototypen und Storyboards machen nicht nur abstrakte Konzepte konkret, sondern fördern auch emotionale Identifikation und ein gemeinsames Verständnis.
All diese theoretischen Ansätze weisen auf dasselbe Prinzip hin: Imagination ist mehr als eine kreative Fähigkeit – sie ist ein strategisches Werkzeug. Wer sie gezielt nutzt, schafft die Grundlage für echte, nachhaltige Innovation. Führungskräfte, die sich eine Zukunft bildlich vorstellen können und gleichzeitig erleben durften, dass Veränderung möglich ist, führen Changeprozesse mit mehr Klarheit, Empathie und Energie.
Die Rolle von Bildern im Changeprozess
Auch jenseits der Phase der Ideenentwicklung wirken Bilder weiter. In Veränderungsprozessen übernehmen sie eine orientierende, stabilisierende und verbindende Funktion:
- Sie bieten einen emotionalen Anker, wenn Unsicherheit wächst.
- Sie motivieren, wenn der Weg zur Umsetzung herausfordernd wird.
- Sie verbinden, wenn neue Narrative und gemeinsame Ziele gebraucht werden.
Ein starkes inneres Bild der Zukunft kann zur „inneren Landkarte“ werden, die Einzelnen und Teams hilft, auch durch schwieriges Terrain zu navigieren. Visuelle Orientierung schafft emotionale Klarheit – und genau diese ist entscheidend, wenn Wandel gelingen soll.
Imagination als Innovationskraft
Imagination ist in diesem Sinne der Ursprung von Innovation. Wer sich eine andere Zukunft bildhaft vorstellen kann, ist besser in der Lage, Neues zu denken, mutige Entscheidungen zu treffen und andere für Veränderung zu gewinnen. Ob in der Entwicklung von Innovationen oder in der Umsetzung von Changeprozessen: Bilder entscheiden mit darüber, ob Transformation gelingt.
Workshops gelten in vielen Organisationen als Allheilmittel für Veränderung: Ein Tag voller Input, methodischer Übungen und motivierender Impulse – und schon soll sich im Arbeitsalltag etwas bewegen. In der Praxis zeigt sich jedoch häufig: Die Begeisterung flaut schnell ab, das Erlernte versickert, und der Alltag gewinnt die Oberhand. Der Workshop wird zur gut gemeinten, aber wenig nachhaltigen Investition.
Aus unserer Beratungspraxis wissen wir: Wissen allein verändert noch nichts. Entscheidend ist, wie gelernt wird – und ob das Lernen tatsächlich den Weg in den organisationalen Alltag findet.
Lernen ist mehr als Wissenstransfer: Das 70-20-10-Modell
Ein hilfreicher Blickwinkel bietet das 70-20-10-Modell des Lernens (McCall/Lombardo/Eichinger, 1996). Es besagt, dass nachhaltiges Lernen zu:
- 70 % durch praktische Erfahrungen im Arbeitskontext entsteht (learning by doing),
- 20 % durch sozialen Austausch , z. B. durch Feedback, Coaching oder gemeinsames Reflektieren,
- 10 % durch formale Weiterbildung , also Trainings, Seminare oder Workshops.
Workshops adressieren vor allem die „10 %“. Sie sind wichtig – aber eben nur ein kleiner Teil eines größeren Ganzen. Wer den Workshop als alleiniges Lerninstrument versteht, setzt auf das schwächste Glied der Lernkette.
Warum Workshops alleine nicht reichen
Die zentrale Herausforderung: Workshops bieten eine Momentaufnahme. Sie vermitteln Know-how, aber ohne passende Strukturen und konsequente Nachbereitung bleibt der Praxistransfer aus. Führungskräfte beklagen dann zu Recht, dass „nichts hängen bleibt“ oder sich „trotz der vielen Trainings nichts ändert“.
Lernen muss eingebettet werden – in den Arbeitsalltag, in Routinen, in das Miteinander im Team. Erst wenn Wissen angewendet, reflektiert und weiterentwickelt wird, entsteht echte Veränderung.
Die Alternative: Agile Strukturen für iterativen Wissensaufbau
Anstelle von punktuellen Trainings setzen wir auf einen anderen Weg: den Aufbau agiler Lernstrukturen , die kontinuierliches, praxisnahes Lernen ermöglichen.
Das bedeutet zum Beispiel:
- Lernzyklen etablieren , etwa nach dem Prinzip von Sprints: kleine, regelmäßige Lerneinheiten mit konkreten Praxisexperimenten.
- Peer-Learning und kollegiale Reflexion fördern , z. B. durch Lern-Tandems oder Learning Circles.
- Führungskräfte als Lernarchitekten stärken , die nicht nur Wissen weitergeben, sondern den Raum für Entwicklung und Fehlerkultur gestalten.
So entstehen mit der Zeit neue, positive Gewohnheiten im Umgang mit Innovation, Veränderung und Lernen. Die Organisation wird nicht „geschult“, sondern lernt zu lernen – iterativ, partizipativ und wirksam.
Was tun?
Statt auf einzelne Workshops zu setzen, investieren Führungskräfte in Lernprozesse , nicht in Lern-Events. Sie schaffen Strukturen, in denen kontinuierliches Lernen Teil der täglichen Arbeit wird. Sie ermutigen Teams, Wissen auszuprobieren, Erfahrungen zu reflektieren und gemeinsam weiterzuentwickeln. Und: Führung geht mit gutem Beispiel voran. Das ist der stärkste Hebel für Lernkultur. Wer selbst sichtbar lernt, inspiriert andere, es ihm gleichzutun.
Ein
Klassiker aus der Beratungspraxis:
Ein Führungskräfteteam ist mitten in einem ambitionierten Changeprozess. Der
Rahmen ist gesetzt, die Ziele sind klar, die Strategie steht. Und doch: In
jeder Besprechung, in jedem Jour Fixe zum Thema Veränderung entsteht ein
ähnliches Bild. Anstatt gemeinsam konstruktiv am Prozess zu arbeiten, verlaufen
sich die Diskussionen. Persönliche Befindlichkeiten dominieren, alte Konflikte
flackern auf, Zuständigkeiten werden in Frage gestellt. Der Change kommt ins
Stocken – nicht weil die Strategie falsch wäre, sondern weil das Team sich
selbst im Weg steht.
Was
ist passiert?
Changeprozesse fordern nicht nur Strukturen heraus, sondern vor allem Menschen
– mit all ihren Mustern, Ängsten, Erwartungen und ihrem Bedürfnis nach
Sicherheit und Einfluss. Gerade in Führungsteams, in denen jede Rolle mit
Verantwortung und Sichtbarkeit verbunden ist, wird Veränderung schnell zur
persönlichen Angelegenheit. Wenn jedoch persönliche Themen in den Vordergrund
rücken und der Blick auf das gemeinsame Ziel verloren geht, rutschen Teams
leicht in eine Negativspirale aus Misstrauen, Rechthaberei und gegenseitiger
Blockade.
Wie
gelingt der Ausstieg – auch ohne Berater:in im Raum?
Es gibt wirksame Strategien, mit denen Führungsteams selbst zu ihrem Kurs zurückfinden. Hier sind fünf konkrete Hebel:
1. Den Modus wechseln – bewusst zwischen Inhalt und Beziehung unterscheiden
Ein hilfreicher erster Schritt ist die Unterscheidung zwischen Sachebene und Beziehungsebene. Ist die aktuelle Diskussion wirklich prozessrelevant – oder geht es um persönliche Positionierung? Diese bewusste Reflexion, idealerweise durch eine einfache Frage wie „Sind wir noch am Thema?“ oder „Was wollen wir gerade klären?“, hilft, Gespräche wieder auf Kurs zu bringen.
Tipp: In Meetings gezielt Zeitfenster einbauen für die Frage: „Was läuft gerade auf der Beziehungsebene?“ – kurz, strukturiert, ohne Schuldzuweisungen.
2. Rollen bewusst machen – wer spricht aus welcher Perspektive?
In Changeprozessen sind Führungskräfte oft in einer Doppelrolle: Sie sind Gestaltende und gleichzeitig Betroffene. Diese Rollenverwirrung führt häufig zu Reibung. Eine offene Klärung, wer gerade aus welcher Rolle spricht – z.B. als Entscheider:in, als Teammitglied, als Fachexpert:in – kann emotionale Schärfe aus Debatten nehmen.
Tipp: In Diskussionen einführen: „Ich spreche jetzt mal aus der Rolle als…“ – das schafft Klarheit und fördert Verständnis.
3. Das gemeinsame Ziel wieder ins Zentrum stellen
Wenn es knirscht, hilft ein Rückbesinnen auf das „Wofür“. Was ist das übergeordnete Ziel unseres Changeprozesses? Wozu machen wir das alles? Ein gemeinsames, regelmäßig erneuertes Bild vom Ziel stärkt die Kooperation und motiviert, Differenzen einzuordnen.
Tipp: Jedes Change-Meeting beginnt mit einem kurzen Check-in zur Leitfrage: „Woran arbeiten wir heute im Sinne unseres Changeziels?“
4. Emotionale Sicherheit fördern – Feedbackräume schaffen
Persönliche Themen verschwinden nicht, nur weil man sie ignoriert. Was fehlt, ist oft ein Raum, in dem Unsicherheiten, Spannungen oder offene Punkte adressiert werden können – außerhalb der fachlichen Meetings. Ein kurzer, ritualisierter Feedbackraum im Team schafft Entlastung und fördert Vertrauen.
Tipp: Einführung eines 15-minütigen „Team-Checks“ alle zwei Wochen: Was lief gut? Wo hakt es? Was brauchen wir voneinander?
5. Selbstverantwortung stärken – raus aus der Opferrolle
Changeprozesse bringen Ambivalenz mit sich. Schnell entsteht das Gefühl, fremdgesteuert oder „betroffen“ zu sein. Doch Führung heißt: aktiv Einfluss nehmen – auch auf das Teamklima. Wer Verantwortung für seine eigene Wirkung übernimmt, statt Schuld bei anderen zu suchen, eröffnet neue Handlungsspielräume.
Tipp: Reflexionsfrage ins Team geben: „Was kann ich persönlich beitragen, damit wir im Changeprozess gut vorankommen?“
Veränderung ist kein Selbstläufer. Besonders dann nicht, wenn die Dynamik im
Führungsteam ins Persönliche kippt. Doch genau darin liegt auch eine Chance:
Teams, die lernen, sich selbst durch solche Phasen zu navigieren, gewinnen
nicht nur an Reife, sondern auch an Wirksamkeit. Und: Sie setzen damit ein
starkes Zeichen für die ganze Organisation.
