Workshops gelten in vielen Organisationen als Allheilmittel für Veränderung: Ein Tag voller Input, methodischer Übungen und motivierender Impulse – und schon soll sich im Arbeitsalltag etwas bewegen. In der Praxis zeigt sich jedoch häufig: Die Begeisterung flaut schnell ab, das Erlernte versickert, und der Alltag gewinnt die Oberhand. Der Workshop wird zur gut gemeinten, aber wenig nachhaltigen Investition.
Aus unserer Beratungspraxis wissen wir: Wissen allein verändert noch nichts. Entscheidend ist, wie gelernt wird – und ob das Lernen tatsächlich den Weg in den organisationalen Alltag findet.
Lernen ist mehr als Wissenstransfer: Das 70-20-10-Modell
Ein hilfreicher Blickwinkel bietet das 70-20-10-Modell des Lernens (McCall/Lombardo/Eichinger, 1996). Es besagt, dass nachhaltiges Lernen zu:
- 70 % durch praktische Erfahrungen im Arbeitskontext entsteht (learning by doing),
- 20 % durch sozialen Austausch , z. B. durch Feedback, Coaching oder gemeinsames Reflektieren,
- 10 % durch formale Weiterbildung , also Trainings, Seminare oder Workshops.
Workshops adressieren vor allem die „10 %“. Sie sind wichtig – aber eben nur ein kleiner Teil eines größeren Ganzen. Wer den Workshop als alleiniges Lerninstrument versteht, setzt auf das schwächste Glied der Lernkette.
Warum Workshops alleine nicht reichen
Die zentrale Herausforderung: Workshops bieten eine Momentaufnahme. Sie vermitteln Know-how, aber ohne passende Strukturen und konsequente Nachbereitung bleibt der Praxistransfer aus. Führungskräfte beklagen dann zu Recht, dass „nichts hängen bleibt“ oder sich „trotz der vielen Trainings nichts ändert“.
Lernen muss eingebettet werden – in den Arbeitsalltag, in Routinen, in das Miteinander im Team. Erst wenn Wissen angewendet, reflektiert und weiterentwickelt wird, entsteht echte Veränderung.
Die Alternative: Agile Strukturen für iterativen Wissensaufbau
Anstelle von punktuellen Trainings setzen wir auf einen anderen Weg: den Aufbau agiler Lernstrukturen , die kontinuierliches, praxisnahes Lernen ermöglichen.
Das bedeutet zum Beispiel:
- Lernzyklen etablieren , etwa nach dem Prinzip von Sprints: kleine, regelmäßige Lerneinheiten mit konkreten Praxisexperimenten.
- Peer-Learning und kollegiale Reflexion fördern , z. B. durch Lern-Tandems oder Learning Circles.
- Führungskräfte als Lernarchitekten stärken , die nicht nur Wissen weitergeben, sondern den Raum für Entwicklung und Fehlerkultur gestalten.
So entstehen mit der Zeit neue, positive Gewohnheiten im Umgang mit Innovation, Veränderung und Lernen. Die Organisation wird nicht „geschult“, sondern lernt zu lernen – iterativ, partizipativ und wirksam.
Was tun?
Statt auf einzelne Workshops zu setzen, investieren Führungskräfte in Lernprozesse , nicht in Lern-Events. Sie schaffen Strukturen, in denen kontinuierliches Lernen Teil der täglichen Arbeit wird. Sie ermutigen Teams, Wissen auszuprobieren, Erfahrungen zu reflektieren und gemeinsam weiterzuentwickeln. Und: Führung geht mit gutem Beispiel voran. Das ist der stärkste Hebel für Lernkultur. Wer selbst sichtbar lernt, inspiriert andere, es ihm gleichzutun.
Ein
Klassiker aus der Beratungspraxis:
Ein Führungskräfteteam ist mitten in einem ambitionierten Changeprozess. Der
Rahmen ist gesetzt, die Ziele sind klar, die Strategie steht. Und doch: In
jeder Besprechung, in jedem Jour Fixe zum Thema Veränderung entsteht ein
ähnliches Bild. Anstatt gemeinsam konstruktiv am Prozess zu arbeiten, verlaufen
sich die Diskussionen. Persönliche Befindlichkeiten dominieren, alte Konflikte
flackern auf, Zuständigkeiten werden in Frage gestellt. Der Change kommt ins
Stocken – nicht weil die Strategie falsch wäre, sondern weil das Team sich
selbst im Weg steht.
Was
ist passiert?
Changeprozesse fordern nicht nur Strukturen heraus, sondern vor allem Menschen
– mit all ihren Mustern, Ängsten, Erwartungen und ihrem Bedürfnis nach
Sicherheit und Einfluss. Gerade in Führungsteams, in denen jede Rolle mit
Verantwortung und Sichtbarkeit verbunden ist, wird Veränderung schnell zur
persönlichen Angelegenheit. Wenn jedoch persönliche Themen in den Vordergrund
rücken und der Blick auf das gemeinsame Ziel verloren geht, rutschen Teams
leicht in eine Negativspirale aus Misstrauen, Rechthaberei und gegenseitiger
Blockade.
Wie
gelingt der Ausstieg – auch ohne Berater:in im Raum?
Es gibt wirksame Strategien, mit denen Führungsteams selbst zu ihrem Kurs zurückfinden. Hier sind fünf konkrete Hebel:
1. Den Modus wechseln – bewusst zwischen Inhalt und Beziehung unterscheiden
Ein hilfreicher erster Schritt ist die Unterscheidung zwischen Sachebene und Beziehungsebene. Ist die aktuelle Diskussion wirklich prozessrelevant – oder geht es um persönliche Positionierung? Diese bewusste Reflexion, idealerweise durch eine einfache Frage wie „Sind wir noch am Thema?“ oder „Was wollen wir gerade klären?“, hilft, Gespräche wieder auf Kurs zu bringen.
Tipp: In Meetings gezielt Zeitfenster einbauen für die Frage: „Was läuft gerade auf der Beziehungsebene?“ – kurz, strukturiert, ohne Schuldzuweisungen.
2. Rollen bewusst machen – wer spricht aus welcher Perspektive?
In Changeprozessen sind Führungskräfte oft in einer Doppelrolle: Sie sind Gestaltende und gleichzeitig Betroffene. Diese Rollenverwirrung führt häufig zu Reibung. Eine offene Klärung, wer gerade aus welcher Rolle spricht – z.B. als Entscheider:in, als Teammitglied, als Fachexpert:in – kann emotionale Schärfe aus Debatten nehmen.
Tipp: In Diskussionen einführen: „Ich spreche jetzt mal aus der Rolle als…“ – das schafft Klarheit und fördert Verständnis.
3. Das gemeinsame Ziel wieder ins Zentrum stellen
Wenn es knirscht, hilft ein Rückbesinnen auf das „Wofür“. Was ist das übergeordnete Ziel unseres Changeprozesses? Wozu machen wir das alles? Ein gemeinsames, regelmäßig erneuertes Bild vom Ziel stärkt die Kooperation und motiviert, Differenzen einzuordnen.
Tipp: Jedes Change-Meeting beginnt mit einem kurzen Check-in zur Leitfrage: „Woran arbeiten wir heute im Sinne unseres Changeziels?“
4. Emotionale Sicherheit fördern – Feedbackräume schaffen
Persönliche Themen verschwinden nicht, nur weil man sie ignoriert. Was fehlt, ist oft ein Raum, in dem Unsicherheiten, Spannungen oder offene Punkte adressiert werden können – außerhalb der fachlichen Meetings. Ein kurzer, ritualisierter Feedbackraum im Team schafft Entlastung und fördert Vertrauen.
Tipp: Einführung eines 15-minütigen „Team-Checks“ alle zwei Wochen: Was lief gut? Wo hakt es? Was brauchen wir voneinander?
5. Selbstverantwortung stärken – raus aus der Opferrolle
Changeprozesse bringen Ambivalenz mit sich. Schnell entsteht das Gefühl, fremdgesteuert oder „betroffen“ zu sein. Doch Führung heißt: aktiv Einfluss nehmen – auch auf das Teamklima. Wer Verantwortung für seine eigene Wirkung übernimmt, statt Schuld bei anderen zu suchen, eröffnet neue Handlungsspielräume.
Tipp: Reflexionsfrage ins Team geben: „Was kann ich persönlich beitragen, damit wir im Changeprozess gut vorankommen?“
Veränderung ist kein Selbstläufer. Besonders dann nicht, wenn die Dynamik im
Führungsteam ins Persönliche kippt. Doch genau darin liegt auch eine Chance:
Teams, die lernen, sich selbst durch solche Phasen zu navigieren, gewinnen
nicht nur an Reife, sondern auch an Wirksamkeit. Und: Sie setzen damit ein
starkes Zeichen für die ganze Organisation.
Innovation ist kein Zufallsprodukt. Sie entsteht dort, wo Kreativität auf Strategie, Struktur und kontinuierliches Lernen trifft. Organisationen, die Innovation als einen systematischen Prozess begreifen, erreichen nachhaltige Zukunftsfähigkeit. Doch wie funktioniert dieses Zusammenspiel, und welche Rolle spielt die Entwicklung von Führungskräften dabei?
Innovation als strategischer Prozess
Oft wird Innovation mit kreativen Geistesblitzen assoziiert. Doch um aus Ideen echte Durchbrüche zu machen, braucht es eine strategische Verankerung. Innovationsmanagement ist dann erfolgreich, wenn es Raum für Kreativität schafft und diese in klare Prozesse und Strukturen übersetzt.
Ein entscheidender Faktor ist die gezielte Förderung von Kreativität. Organisationen sollten eine Umgebung schaffen, die es Mitarbeitenden ermöglicht, Ideen angstfrei zu äußern. Eine Kultur der psychologischen Sicherheit sorgt dafür, dass innovative Ansätze ohne die Furcht vor Kritik entstehen können. Gleichzeitig ist es wichtig, interdisziplinäre Zusammenarbeit zu fördern, da Kreativität oft an den Schnittstellen verschiedener Disziplinen entsteht. Cross-funktionale Teams bringen unterschiedliche Perspektiven zusammen und treiben so die Entwicklung neuer Lösungen voran.
Darüber hinaus sollte es bewusst Freiräume für Experimente geben. Unternehmen können beispielsweise Innovationssprints oder Hackathons veranstalten, um den kreativen Prozess zu stimulieren. Ebenso hilfreich ist es, Inspirationsquellen zu schaffen , sei es durch Exkursionen zu anderen Branchen, den Austausch mit Start-ups oder Design-Thinking-Workshops. Diese Impulse helfen dabei, eingefahrene Denkmuster aufzubrechen und neue Perspektiven zu gewinnen.
Doch Kreativität allein reicht nicht aus – sie muss strategisch gelenkt werden. Innovation kann nur nachhaltig erfolgreich sein, wenn sie in die langfristigen Unternehmensziele eingebettet ist. Daher ist es essenziell, eine klare Innovationsstrategie zu definieren. Unternehmen sollten sich bewusst machen, in welchen Bereichen sie innovativ sein möchten, um ihre Ressourcen gezielt einzusetzen. Eine strukturierte Planung hilft, eine Balance zwischen inkrementellen und disruptiven Innovationen zu schaffen und so eine nachhaltige Entwicklung zu sichern.
Dabei spielt auch das Commitment der Führungsebene eine entscheidende Rolle. Wenn Innovation als strategisches Ziel priorisiert und aktiv unterstützt wird, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass kreative Ideen auch tatsächlich umgesetzt werden. Um Innovationen systematisch voranzutreiben, helfen Innovations-Roadmaps , die konkrete Meilensteine und messbare Ziele enthalten. So wird sichergestellt, dass kreative Impulse nicht verpuffen, sondern einen klaren Weg zur Umsetzung finden.
Neben der strategischen Verankerung ist die Etablierung von Strukturen für Skalierbarkeit unerlässlich. Ohne eine systematische Umsetzung bleiben viele Innovationen auf der Ideenebene stecken. Unternehmen sollten daher gezielt Innovationsprozesse etablieren , die es ermöglichen, vielversprechende Konzepte effizient zu entwickeln und in die Praxis zu überführen. Agile Methoden und Ansätze können hierbei wertvolle Hilfestellung leisten.
Den Innovationsprozess beschleunigen auch interne Inkubatoren und Labs . Diese bieten einen geschützten Raum, in dem neue Ideen entwickelt, getestet und verfeinert werden können, bevor sie in die Organisationsstruktur integriert werden. Gleichzeitig sollten Unternehmen messbare Ziele für Innovation definieren um den Erfolg von Innovationsprojekten zu bewerten und kontinuierlich zu optimieren. Schließlich müssen erfolgreiche Projekte über die Pilotphase hinaus skaliert oder in feste Prozesse überführt werden. Dies gelingt durch eine enge Verzahnung der Innovationsvorhaben mit bestehenden Geschäftsbereichen.
Führungskräfte als Innovationsmultiplikatoren
Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle als Ermöglicher:innen von Innovation. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, benötigen sie bestimmte Schlüsselkompetenzen. Eine der wichtigsten Fähigkeiten ist ein Growth Mindset . Führungskräfte müssen bereit sein, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, neue Wege zu erkunden und auch aus Fehlern zu lernen. Wer Innovation fördert, muss Risiken eingehen und darf sich nicht von Rückschlägen entmutigen lassen. Stattdessen sollten Führungskräfte ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeitende ermutigt werden, Neues auszuprobieren und aus Erfahrungen zu lernen.
Neben der richtigen Denkweise sind auch Methodenkompetenzen essenziell. Führungskräfte sollten mit modernen Innovationsmethoden vertraut sein, um Teams gezielt anleiten und begleiten zu können. Methoden wie Design Thinking, Lean Startup oder agile Frameworks bieten strukturierte Ansätze, um Innovationsprozesse effektiv zu gestalten. Durch den gezielten Einsatz dieser Werkzeuge können Ideen nicht nur schneller entwickelt, sondern auch validiert und marktfähig gemacht werden.
Doch selbst die besten Methoden bringen wenig, wenn Innovation nicht in eine gelebte Lernkultur eingebettet ist. Führungskräfte müssen eine Kultur etablieren, in der Wissen offen geteilt und kontinuierlich weiterentwickelt wird. Dies gelingt durch regelmäßige Reflexionsformate, interdisziplinäre Austauschmöglichkeiten und die Förderung von Experimentierfreude. Unternehmen, die Lernen als festen Bestandteil ihres Innovationsprozesses verankern, schaffen die Grundlage für nachhaltigen Erfolg und stetige Weiterentwicklung.
Innovation als lernendes System begreifen
Innovation entsteht dort, wo Kreativität, Strategie, Struktur und Lernen miteinander verzahnt sind. Unternehmen und Organisationen, die ihre Innovationsprozesse bewusst gestalten und Führungskräfte gezielt darauf vorbereiten, schaffen und erhalten Zukunftsfähigkeit.
Für Organisationen bedeutet das: Innovation darf kein isoliertes Projekt sein, sondern muss als kontinuierlicher, strategischer und lernender Prozess verstanden werden. Wer diese Prinzipien verinnerlicht, wird Innovationskraft nicht dem Zufall überlassen, sondern systematisch entfalten.
